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七问七答:亲历者讲阿里中台落地的实践

发布人:www.yunke.ai 发布时间:2021-10-12 10 次浏览

笔者2013年转岗到阿里巴巴交易平台,从2014年开始推动阿里巴巴交易运营平台的建设(阿里交易中台的前身),此后推动阿里巴巴交易中台的建设直到2016年离开阿里创业。

本篇文章中,笔者从自己的工作经历出发,为大家介绍了阿里中台落地实践的具体情况。

在过去一年的时间中台这个词流行了起来,从市面上的文章看很多朋友讲中台的时候倾向于把平台等同于中台,甚至是后台当中台。

在打算写这篇文章前我觉得把中台讲的最透彻的就是王健先生的“白话中台”系列 —— 定义中台为“企业级能力复用平台”,特别是用Pace-Layered Application Strategy中的SOD(Systems of Differentiation) 来定位中台。

但是还不断有朋友问我中台到底是什么、怎么做,其中还不少资深的产品/研发同学。我完全不怀疑他们的理解能力,那么一定是有地方出现了问题,我把这个问题定位在“落地”。

标杆企业中台的理念已经说了太多,但是极少有人讲如何落地,导致大家不只是没吃过猪肉,也没见过猪跑,只是听说过有猪这么个东西 —— 据说比狗胖,比牛小,不挑食,长肉快。

所以,有了这篇文章,把最近朋友常问到的“中台问题”以及我常讲到的“中台故事”完整呈现一下,让大家有个对中台更真切的体验。

一、到底什么是中台?

交易中台是阿里巴巴中台的第一个项目,从这里讲起大家更容易理解背后的逻辑:我刚进入阿里巴巴交易平台的时候先是开心,因为交易平台是阿里的核心系统,和自己合作的都是技术体系的大牛,做什么需求都丝毫不担心技术实现;

但是不久之后就很困惑,因为交易平台几十个开发,每年(只能)做1000多个需求,研发差不多每天都要加班到晚上10点左右,作为产品经理我一年要开900多个会,每天18:00之后才能正经写写文档做做设计,和研发的下班时间差不多;

但是即便大家这么努力,交易平台的需求周期依然是特别长,整天被业务线投诉。

这个事情困扰了我半年的时间,后来一个晚上和渐疯老师聊的时候聊出了这么一句话 —— 我们建设了很多平台能力,但是缺少管理这些能力的能力 —— 这句话有点儿绕,但在当时我们有种被“点亮”的感觉,因为当时我们面对的问题不是常见的“资源不够”,而是“失去掌控”。

本质上,是集团交易平台快速发展了10年,平台治理没跟上,同时面向业务的视图缺失,导致平台对业务的响应速度跟不上,沟通也不顺畅,有点儿力不从心。

一开始我们要做的东西叫“运营平台”,让常见需求“可配置”,业务变更有地方可查,很朴素的想法,后来进化到“交易中台”,我们一直围绕如何对平台能力的有效管理在做事情,从业务建模、系统改造、管理平台建设,目标都是交易平台能够快速对接、有效管理电商体系内各种商品、资金、交付方面的能力,并用业务可理解的方式呈现、复用、整合。

一直到现在交易中台的建设仍然是按照这个方向在发展,这个过程中“业务视图”被建设的越来越好了(参见极客公园专访玄难的文章)

所以当老板突然说我们要做中台的时候,我的建议是去理解“我们要做中台”这句话背后的诉求:多业务支撑、快速响应前台创新等现实问题。正常的情况下,每家公司做出来的中台都应该是不同的,因为不同阶段面对的问题不同,中台切入的点会不一样。

不过中台还是能有个统一答案:

  1. 中台是平台发展到一定规模,业务的扩展和变化超出了平台服务能力后自然生成出来的一个发展策略 —— 即中台是平台向业务进化;
  2. 中台的目标是更好的应对业务的变动和差异(王健先生文章中的pace-layered application strategy,SOD层面主要讲的就是这个) —— 业务稳定或者单一小伙伴们认真做好平台化,特别是IT治理就能解决大部分问题了;
  3. 中台的价值是通过有效的管理让平台上的各种能力(功能/产品)能够有效复用、快速组合,支持业务更快捷的进行探索和发展 —— 如果老板问中台定什么KPI,最直接的其实就是需求交付时间,只不过这个时间的精准度量也是比较耗精力的。

一句话,千万别把中台当作前后台中间的那个,不在一个维度上;中台这个名字其实是平台的升级版。

二、我们公司有几十个开发,怎么做中台合适?

在问怎么做之前先要回答两个问题:

  1. 现有平台的成熟度怎么样 —— 有多少需求是可以基于现有功能做少量开发工作就直接复用的?
  2. 现在平台团队人员的成熟度怎么样 —— 应对业务需求的时候能否清晰、高效的分析需求,以高于业务的抽象能力给出方案评估,而不是单纯的“接”需求?

很多公司因为现在平台的能力不足、人员水平不高,希望用中台这个灵丹妙药解决问题;如果现在的平台、团队成熟度不足,那么直接搞中台的结果就是引入了新的瓶颈,而且这个瓶颈比现状还要恶劣,这个瓶颈是 —— 由于不能正确的进行业务和系统抽象,做出来的中台既不能让业务开发更灵活,也没有让平台治理更高效。

传统意义上的“互联网产品经理”在做中台这个事儿上没什么优势,反过来说也是好事,大家水平差不多,谁学习能力强谁能做。

还有个更现实的问题,上面这两个问题,我作为外部人可以直接问然后说现在做中台不靠谱,你作为企业内部的产品研发负责人是很难开口的,那怎么办呢?

  1. 咬牙跟老板说能做,然后打着中台的旗号先扎实平台能力,同步以试点的方式由核心到边缘做中台化的包装,挺多朋友真的用了这种方式;
  2. 跟老板说实话实说家底不够,然后通过专项支持、feature team的方式先确保对业务的有效支持,系统和人员成熟度提升之后再推动中台建设。

方法无分对错,心里不要有压力,主要看公司文化和老板的风格;结果有好坏,取决于是否能找到一个适合自己公司、业务、团队的实现路径,把中台这个战略落下去。

回想在交易中台落地的过程中,玄难亲自上阵review代码,范禹顶着业务压力让天猫研发团队全力配合,真的是福报,没有他们就没有现在的阿里中台;也可能是正因为是阿里,才有这样的管理者吧 ……

Anyway,这个问题的答案是每个中台产品经理都要自己去寻找适合自身发展阶段的落地路径,活下来,做出来。

三、中台怎样落地?

不能直接讲怎么做,容易把人带到坑里。其实秘诀就是找路径,多学习,活下来。

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