业务模型的搭建，只是万丈高楼的地基和钢架结构，要想业务开展的顺畅，必须有配套的管理与考核制度，今天云客就跟大家讲讲电销的管理模型包括管理架构搭建和绩效考核体系建设。
管理架构解决电销组织的性质与归属问题。首要解决的就是，电销组织究竟归属哪个部门？对这一问题调查结果显示，八成以上的经销商将电销归属到销售部，大多数人的选择是正确的。也建议电销归属销售部管理。因为成立电销的*终目的还是促进销量，放在任何非业务部门，都存在管理者销售业务能力不足的问题，这点对电销长期的发展是有致命阻碍的。明确归属后，再考虑电销组织是作为展厅零售下的一个业务小组，还是成为与展厅并行的业务部门。这点，各家可以根据实际情况和人员规模确定。
一般来说，电销组织的成员超过2人，就要设立主管人员。在上期我们也提到，电销部门人员的特殊性就在于他对时间管理和自主性要求非常高，但我们无法做到每个成员的个人管理素养一致，所以在成员较多的情况下，选择管理素质*高的人担任主管非常必要。确立这样的组织结构后，管理者就需要对不同岗位编订规范的岗位职责，明确岗位工作内容。一来对现岗位人员的工作起到规范约束的作用，二来，在人员变动的情况下，保证新来人员能迅速明确本职工作，缩短磨合时间。
同时管理模型还包括业务流程规范，即指对整个部门运作的流程和管理规范，包括各岗位职能划分与工作分配、人员排班计划、电话接待流程，以及核心环节的话术与工具。管理模型的搭建有助于管理者理清电销管理与运作的思路，让各岗位人员明确自身工作，是电销工作的核心。
绩效考核体系解决电销组织的过程质量和结果达成问题。分为薪酬体系建立与绩效考核制度建立。薪酬体系，是指对电销组织的相关人员，设立标准的薪酬结构，包括：基本工资、提成工资、绩效工资、额外奖励，以及福利。薪酬结构的建立，有助于电销成员明确自己的收入来源明细。 一般来说，电销的销售顾问初期开展业务会非常困难，为鼓舞士气，同时也保证在业务初期电销成员有较稳定的收入，管理者应考虑此时他们的基本工资和提成工资较展厅略高，待业务平稳后再做调整。
绩效考核制度，是辅助电销业务开展顺畅和优秀的“强心丸”。绩效考核制度包括对电销业务的过程性和结果性指标做较为明确清晰的规定。过程性指标主要是对销售业务过程的管控与监督，帮助*后的销售目标顺利达成。过程性指标主要包括：电话客流留档率、电话邀约率、成交率、客户成交周期等。通过对这些指标的监控，可以清晰的看到销售顾问业务能力的高低，从而可以判定业务进展情况。结果性指标，主要是指销售任务指标，包括销量目标数、增值业务达成数据、客户满意度等。这些指标首先是电销组织的业务目标，同时也是考核业务人员业务达成情况的指标。根据这些指标对业务与管理人员制定绩效考核方案。这个方案，*终目的是要告诉电销成员，哪些事情该做，哪些事情不该做，哪些事情需要重点关注，也就是说，管理者通过绩效考核方案，引导业务人员朝理想的方向工作。
其实绩效考核体系是管理架构的补充和完善，二者相互填充形成了电销整个运营体系的血肉，是电销业务开展和运营的保证。讲到这里，电销整体的运营与管理架构都完成了，对于没有思路和方案的经销商来说，这套模型足以让你短时间内开展电销工作。
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